No “Por Dentro da Federação” de hoje, o Assessor de Inovação da Unimed Paraná, Luiz Gustavo Comeli, fala sobre a inovação no dia a dia
O que é inovar para você? Dentro de uma empresa, é comum fazermos e ouvirmos as respostas para essa pergunta, ainda mais em um mundo cada vez mais ágil e com mudanças diárias como o que vivemos. Em uma organização, pensar o ato de inovar vai além das altas lideranças: envolve, principalmente, os colaboradores. Seja pela proposição de ideias, desenvolvimento de projetos ou a percepção de problemas cotidianos que podem ser resolvidos de maneiras inovadoras, apostar em quem faz a empresa girar é, na maior parte das vezes, a principal estratégia quando falamos de inovação.
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Esse é um dos pensamentos do novo assessor de Inovação da Unimed Paraná, Luiz Gustavo Comeli, que destaca a importância de um ambiente inovador para fomentar a criatividade e promoção de novos projetos, bem como o entendimento sobre o que os clientes finais esperam.
Confira a entrevista realizada com o profissional, que aborda os desafios e responsabilidades do cargo:
Quais são as principais responsabilidades dessa assessoria que será prestada?
Estamos desenhando esse papel com objetivos “macro” bem definidos, sendo o primeiro passo o apoio aos projetos estratégicos realizados na Unimed Paraná, com o olhar de inovação. Já existem diversas iniciativas internas voltadas para esse aspecto, então o objetivo é, de alguma maneira, apoiá-las principalmente com a experiência e o olhar de mercado. Para além dos projetos, há também uma forte necessidade de apoiarmos a cultura de inovação, seja aprimorando ou então propondo novos programas de desenvolvimento. Além disso, há o papel institucional da Federação junto às Singulares, de apoiar esse desenvolvimento voltado à inovação.
De que maneira você pretender colocar essas ações em prática?
Neste primeiro momento, estamos planejando uma reunião para conhecer todas as pessoas e as Singulares que fazem parte dos projetos já existentes, como o Grupo Estadual de Inovação. Dessa forma, começará a ser estruturada uma governança e, em paralelo, ações voltadas à sensibilização, acompanhamento, apoio técnico e desenvolvimento de ideias e projetos dos próprios colaboradores. Também precisamos trazer um olhar de metrificação e de resultados para essas iniciativas, pois existem inúmeros projetos acontecendo, bem como a capacitação de colaboradores por meio de especializações e doutorados, mas ainda não temos compilado de forma clara quais os resultados que essas ações trazem para a Unimed Paraná.
Temos excelentes projetos acontecendo, e a partir de agora precisamos que qualquer iniciativa de inovação seja precisamente medida e apresente resultados claros, que podem estar relacionados ao número de pessoas impactadas, de novas receitas, gestão de custos assistenciais, entre outros. Para tanto, temos o objetivo de trazer um apoio técnico com metodologia para o acompanhamento dessas iniciativas, como por exemplo as quatro ideias que foram selecionadas e premiadas por meio do Programa Ideia em Ação, que já teve dois ciclos. Precisamos apoiá-los agora na fase de execução e saber se, de fato, elas tem potencial de trazer resultados diretos para a empresa.
Que visão de mercado você traz para a Federação nesse momento?
Um dos principais pontos que trago, considerando um “recado inicial” muito importante, é que nas empresas tradicionais existe uma ideia de que os projetos deveriam ser todos pensados por inteiro para, só então, ir para uma fase de implementação. Então, nesse panorama, tínhamos iniciativas que levavam seis meses, um, dois anos em fase de desenho e, na hora que iria para a implementação, já não fazia mais sentido, pois o mundo mudou muito rápido.
A tendência que tem se visto agora é trabalhar em sistemas de MVP, que é o “mínimo produto viável”. Dessa forma, o objetivo é começar a testar e construir modelos mais simples e menores, e, a partir de testes e validações, são incluídos novos modelos para que isso vire, de fato, um grande projeto. Sendo assim, acredito que essa é uma das contribuições que queremos trazer para cá. Com essa mudança de atitude, há a redução de custos e prazos, pois o processo de tomada de decisão se torna mais ágil e, com isso, ganhamos competitividade.
Outro ponto seria envolver mais os clientes e usuários finais do nosso negócio. Precisamos envolver beneficiários, contratantes, cooperados e Singulares para as discussões acerca da inovação. Com uma visão focada no cliente, reunimos todos os passos sob uma única perspectiva, que é a do usuário final.
E qual a maior barreira dentro do mundo corporativo para aplicar a inovação?
São dois gargalos muito fortes. O primeiro é esclarecer que inovação não é sobre tecnologia, mas sim sobre pessoas. A arquitetura das áreas de tecnologia, o modelo mental de seus gerentes e líderes, foi formado a partir de um pensamento tradicional, de ciclos mais lentos de mudança, em que não existia essa exponencialidade de informações e dados. Dessa forma, a área de tecnologia dentro das empresas é muito baseada em sistemas, grandes complexos, em que qualquer nova implementação ou melhoria é muito demorada e cara. Então esse é um grande gargalo, pois para mexer leva muito tempo. Além disso, atualmente os demais líderes entendem cada vez mais sobre tecnologia, que antes pertencia somente à T.I., e isso faz com que haja maior senso crítico sobre o que poderia ser feito para o cliente, gerando um distanciamento da área de tecnologia com o negócio em si.
O outro ponto é que as empresas não são inovadoras. Quem são inovadoras são as pessoas. Se você está em um ambiente que não favorece esse pensamento, que faz com que seu trabalho seja somente uma obrigação “quadrada”, não há espaço para inovar – e nem vontade. Por isso, como organização, precisamos estimular essa vontade de inovar, e esse papel parte das lideranças. São os líderes os grandes responsáveis por favorecer ou bloquear a inovação da equipe, bem como criar um ambiente amigável para quem quer inovar, testar e contribuir para o avanço da empresa. O líder é aquele que recebe projeções estratégicas e vai distribuir, conforme o nível de especialidade, com sua equipe.
Em organizações mais modernas, falamos muito sobre horizontalidade nas equipes, e isso não é sobre reduzir níveis hierárquicos, mas sim promover a transversalidade e o empoderamento de equipes e lideranças na tomada de decisão. E sabemos que tem muito líder que ainda está no modelo comando e controle, agindo de maneira defasada em um mundo cada vez mais veloz. Por isso a companhia precisa ter uma estrutura de capacitação e, mais que isso, saber onde quer chegar e se os seus líderes estão no mesmo caminho.
