Em um mercado de transformações aceleradas, nunca foi tão alta a pressão por decisões rápidas, com resultados praticamente imediatos. No entanto, enquanto novas lideranças podem trazer a promessa de transformações revolucionárias, gestores experientes advertem: não subestime a importância da pausa estratégica para a escuta.
Isso porque agir sem um diagnóstico profundo pode levar a mais prejuízos do que benefícios — desde a desmotivação de equipes que se sentem ignoradas até a perda de colaboradores que veem as novas diretrizes como desconectadas da realidade.
Isso não significa passar os primeiros meses da nova gestão em total inércia, mas indica que uma imersão inicial para entender a cultura e os processos é fundamental — mesmo que de forma rápida e intensa do que seria algumas décadas atrás. Trata-se da aplicação do conceito de “liderança humilde”, prática defendida pelo psicólogo Edgar Henry Schein, referência em cultura organizacional. Em sua obra, o especialista defende a humildade do líder para reconhecer que não tem todas as respostas e que sempre há algo a aprender com sua equipe.
E isso, para uma nova liderança, é ainda mais importante. Para Maria Madalena Ramos Elias, gerente do Pronto Atendimento Adulto 24h e Centro de Cuidados Unimed – Pediatria na Unimed Londrina, a primeira prioridade é clara: “Quando chego em uma empresa, minha primeira preocupação é conhecer sua cultura e processos.”
A mesma lógica é seguida por Josinei Marcos Candido da Silva, gerente Administrativo-Financeiro da Unimed Norte Pioneiro, que defende “conhecer o início, meio e fim dos processos e a cultura organizacional, para um melhor entendimento dos objetivos da empresa e uma entrega assertiva do que se espera”.
É uma humildade com propósito, verbalizada por Daniela Prestes, controller na Unimed Ponta Grossa. “É preciso entender a cultura e os processos antes de querer implementar mudanças — afinal, só dá para transformar de verdade aquilo que você conhece a fundo.” Assim, além de acompanhar a equipe em seu conhecimento dos processos em que já estão envolvidos, a transformação pode ser promovida de forma conjunta.
Porém, é preciso encontrar um equilíbrio ideal, com o aprendizado proporcionando a base para a ação. Enquanto o novo líder entende a essência da organização, escuta os colaboradores e averigua as oportunidades do mercado, ele pode implementar as chamadas quick wins, ou vitórias rápidas: melhorias de baixo risco que resolvem problemas óbvios e geram credibilidade, evitando o desgaste de tentar reformar um sistema sem antes ter o respeito de quem o opera.
Assim, já é possível promover algum avanço enquanto se constrói a base para melhorias a longo prazo. A aplicação prática dessa escuta para uma mudança relevante foi detalhada por Ricardo Brustolin, superintendente de Gestão Estratégica e Inovação da Unimed Curitiba, que relata: “Na Unimed Curitiba, algo que me chamou atenção desde o início foi a abertura para o diálogo intersetorial. Havia uma tendência ao trabalho isolado — cada área cuidando apenas do seu escopo — e promover essa integração tem sido uma oportunidade valiosa.”
