Especialista fala da importância do backcasting para o sucesso das organizações

O vice-presidente da Franklin Covey, Bill Moraes, defende que é preciso elevar a performance dos colaboradores e investir em backcasting

O que separa organizações medíocres de organizações de excelência? Esse foi um dos questionamentos levantados pelo vice-presidente da Franklin Covey, Bill Moraes, durante uma aula do Programa Estadual de Desenvolvimento de Dirigentes da Unimed Paraná.

Bill Moraes

Em sua palestra, Bill Moraes explicou que tanto organizações excelentes quanto medianas e medíocres têm ótimos executores. No entanto, quando ocorre uma variação muito grande no comportamento dos colaboradores, é sinal de falta de consistência. “Quando poucas pessoas se comportam de modo errado, o problema são elas. Já quando muitas pessoas se comportam de modo errado, o problema é o meio, o ambiente”, pontuou o palestrante.

Para diminuir a variabilidade de comportamento e elevar a curva de performance dos colaboradores, Moraes reforçou, dentre outros pontos, que o propósito da empresa precisa ser claro e envolvente, que as equipes precisam prestar contas aos líderes sobre novos comportamentos e que precisam assumir as responsabilidades para si.

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Para ser uma organização excelente, Moraes disse também que é necessário inverter a lógica e definir os resultados antes de saber como alcançá-los – o que é chamado de backcasting. “Transformação não é fazer no futuro o que já fazemos hoje. Transformação é começar por um objetivo, equilibrando idealismo e pragmatismo e descontruindo a visão em um plano estratégico. Defino um objetivo sem saber como alcançá-lo. Isso pode parecer um contrassenso, mas é a realidade”, afirmou.

As estratégias para realizar o backcasting devem considerar decisões, excelência no trabalho diário e ruptura, ou seja, fazer o que nunca foi feito. O último item é considerado o mais difícil do plano de transformação, pois envolve mudança de comportamento e só ocorre na base do engajamento.

Segundo Moraes, uma dica para que a ruptura saia do papel e vire uma prática na organização é reservar 80% do tempo para atividades operacionais e os outros 20% para pensar em ideias inovadoras. 

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